lunes, 23 de noviembre de 2020

La importancia del autocontrol y el autoconocimiento del líder en tiempos de Covid

  • Escrito por Rafael Castro Llanes, profesor de Postgrado de la escuela de negocios ESIC
El autor aconseja el uso de esta matriz para conocer a nuestros interlocutores El autor aconseja el uso de esta matriz para conocer a nuestros interlocutores

Cuando me he puesto a escribir este artículo, lo primero que he pensado es en cuántas personas estaremos escribiendo sobre esta situación. La verdad es que aunque seamos muchos los que lo hagamos, y podamos pecar de no ser originales, pienso que merece la pena, que es una forma de poner nuestro granito de arena y de dar una solución entre todos.

La situación provocada por la Covid-19 tiene un elemento que la hace muy distinta y compleja a las crisis que hemos vivido en los últimos 50 años (por hablar de las que yo he vivido), y no es otro que la cantidad de aspectos que están fuera del alcance de todos. Ha provocado una crisis que no sabemos manejar por el momento ni empresarios, ni gobiernos, ni los expertos en economía, ni la propia ciencia. Como ciudadanos asistimos a un escenario en el que vemos "a papá y a mamá" impotentes, sin una solución clara y, en algunos casos, ni siquiera a la vista.

Gestión emocional

Pues bien, si vamos al aspecto del liderazgo "en tiempos de Covid", el primer aspecto que considero necesario, por este orden, es el autocontrol del líder en estos momentos. Tal como decía Michel de Montaigne, "mi vida estuvo llena de desgracias, muchas de las cuales nunca sucedieron". Con tanta noticia negativa, necesitamos distinguir claramente la realidad objetiva y los problemas verdaderos de nuestras historias mentales, de nuestras interpretaciones de todo lo que acontece.

En este sentido, también Daniel Goleman en su famoso y gran artículo de 1988 en la HBR "What makes a Leader?", decía que una de las 5 características que hacen al líder emocionalmente inteligente es la "self-regulation", su capacidad de gestionar sus emociones, sus reacciones. En definitiva, la capacidad de mantenerse tranquilo ante escenarios complejos.

Autoconocimiento

Y por experiencia, pienso que uno de los mejores complementos a esa gestión emocional, es el autoconocimiento. Saber dónde están nuestras fortalezas y también nuestros límites para situarnos en un punto exacto de nuestro universo. Hay un símil que me gusta usar para el autoconocimiento, y es el del navegador de nuestro coche o smartphone. Podemos tener muy claro nuestro destino (nuestro objetivo), pero para ello debemos activar nuestra ubicación, saber dónde estamos en cada momento (nuestro autoconocimiento) para saber qué nos queda hasta el destino.

La ventana de Johari (Joseph Luft y Harry Ingham) es una gran herramienta para potenciar nuestro autoconocimiento (ver imagen). Pedir feedback a los demás para saber cómo nos ven, conocer nuestro "área ciega", aquellos aspectos nuestros de los que no somos conscientes pero que los demás sí perciben; o animarnos a hacer cosas nuevas atrevidas, arriesgar para enfrentarnos a nuevos escenarios, meternos en profundidad en un proceso de coaching que consiga un cambio de "tercer orden" en nosotros, nos permitirá también adentrarnos en nuestro área "desconocida" para saber mucho mejor hasta donde somos capaces de llegar. Esto nos preparará mejor para el futuro y para la incertidumbre.

Ventana de Johari

Otra recomendación sencilla que suelo hacer en estos casos es "desempolvar" todos esos test psicométricos que hicimos hace tiempo y que dejamos en un cajón. Recomiendo releerlos, chequear cuánto nos identificamos con ello, qué sigue vigente, qué ha podido cambiar. Y también es muy efectivo el hecho de compartirlos con gente que nos conozca bien, y nuevamente que nos den su feedback. Me encanta la gente auténtica, pero no podemos evitar que los demás tengan una imagen de nosotros, y eso también cuenta a la hora de la efectividad de nuestras acciones en nuestro entorno profesional. Estos dos aspectos, autorregulación y autoconocimiento, nos dan un líder que, para empezar, sabe liderarse a sí mismo.

Responsabilidad individual y colectiva

Distinguir y definir más claramente aún hasta dónde llega el ámbito de responsabilidad del líder y de cada uno de sus colaboradores es otra clave en momentos de crisis. Es momento de unir aquello de "que cada palo sujete su vela", importante para madurar, con el archirrepetido "esta crisis la superamos entre todos", importante para sentirnos equipo.

Como dice Warren Buffet, cuando una crisis sucede, exiten tres opciones: dejar que te defina, dejar que te destruya o dejar que te fortalezca

No es momento de "Supermanes" ni "Superwomans" (perdón a mi profe de inglés). Es momento de líderes que hagan que todos tiren del carro, y de estimular más aun la responsabilidad individual de cada colaborador, y que ésta sume al bien y objetivo comunes. Ser complaciente con quien no quiere rendir, es darle un palo emocional a personas que quieren darlo todo por los motivos que sean (por ambición, por salvar su puesto de trabajo, porque es su manera de ser, por sentido de la responsabilidad, lo que sea). Nos llevaría a una espiral de frustración e insatisfacción que solo conduce a la mediocridad.

Para conseguir este entorno de responsabilidad colectivo e individual, el feedback continuado y la adaptación de los procesos de evaluación de desempeño para que sean durante todo el año, pueden ser muy útiles y con resultados rápidos.

Revisar los básicos para comportarnos de otra forma

Fomentar lo mejor de cada uno, la individualidad, nos ayudará a dar agilidad a los movimientos tácticos, mientras que el trabajo de equipo nos ayudará a mantenernos firmes en la estrategia. Pero el cambio que afrontamos ahora trasciende a lo táctico y lo estratégico.

Se trata de un cambio adaptativo. Este cambio requiere una reingeniería especial: requiere un cambio de paradigma, nuevos valores, generar una nueva cultura en base a esos valores. Todo ello nos dará nuevas competencias que nos conducirán a nuevos comportamientos, los que necesitamos para obtener resultados diferentes, ganar en flexibilidad y capacidad de respuesta. Porque como dice Warren Buffett: "Cuando una crisis sucede, existen tres opciones: dejar que te defina, dejar que te destruya o dejar que te fortalezca."

Ética

La ética debe conducir esos nuevos comportamientos que todo directivo ha de tener integrado en estos momentos y los que vengan. Las políticas de compliance, de responsabilidad social corporativa, medioambientales, ya sea por cuestiones legales o por presión social, son aspectos que ya vinieron hace tiempo y los niveles de exigencia irán a más con el tiempo. La madre naturaleza, la sociedad (como ciudadanos o como consumidores), y los mercados en su conjunto acabarán siendo los mejores jueces para aquellos que no cumplan con estos aspectos.

Empatía

Especialmente para trabajar con una diversidad cada día mayor y en concreto para trabajar con cuatro generaciones a la vez y sacar lo mejor de ellas, nos harán falta altas dosis de empatía. La máxima de "trata a los demás como te gustaría que te tratasen a ti" hay que revisarla ahora para "tratar a los demás como esperan ser tratados".

Para ello nos tienen que importar las personas, y dedicar tiempo de calidad en conocer a nuestros equipos y a nuestros interlocutores habituales. Es una función más de cualquier persona con responsabilidad. Hay muchas herramientas pero hay una especialmente sencilla que es la Matriz de estilos sociales (Wilson Learning), que aparece en la imagen que abre este artículo. Nos ayuda rápidamente a detectar la "tipología" de tu interlocutor gracias a la observación de su comunicación verbal y no verbal. En función de ello, podrás gestionar con alta efectividad tu interlocución en reuniones y entrevistas. Conseguirás los resultados propuestos para esas conversaciones y, además, tus interlocutores se sentirán mejor.

Positivo sí, pero lo justo

Situaciones como las actuales me hacen pensar en la paradoja de Stockdale. Un ejemplo de realismo y gestión de expectativas. Las personas necesitamos certezas, y ante momentos tan complicados, con tantas derivadas, lo mejor es facilitar información real (hasta donde se pueda contar en cada momento), y hacerles partícipes para que construyan el día a día. Marcarnos fechas a medio plazo sin estar seguros de que se podrán cumplir, solo contribuirá a la frustración y a generar más inseguridad. Hay que ser creativos con nuestro día a día y marcarnos retos con plazos de cumplimiento muy cortos (semanas).

En el entorno profesional, y para que el objetivo primero siga siendo la rentabilidad o, en estos momentos, la supervivencia de muchas empresas, prefiero seguir hablando de motivaciones (más que de felicidad o positivismo).

Motivación por lo que cada uno hacemos diariamente para ser mejor y más productivo. Y sí, es responsabilidad de un líder el generar un espacio donde todos encuentren la motivación necesaria para tener un alto desempeño en el trabajo. Unos podemos ir a trabajar por un factor social, otros por tener un sueldo con el que pagar nuestra hipoteca o el viaje de nuestros sueños, otro por mejorar profesionalmente, otros por vocación a una profesión, etc. Y un líder debe dejar hueco en su agenda semanal para invertir tiempo en conocer a "su gente" y sus motivaciones.

Lo idóneo es que un líder esté preparado para aplicar de forma natural varios estilos de liderazgo y combinarlos según la situación

Mantener conversaciones de desarrollo, realizar entrevistas de desempeño profundas, realizar actividades que saquen la parte personal de sus colaboradores, son acciones sencillas, que no requieren un gran esfuerzo ni presupuesto, y que se pueden integrar perfectamente en la cotidianidad de una empresa. Por supuesto, no quiero obviar que proyectos bien diseñados de employer branding y de experiencia de empleados, también son iniciativas muy efectivas para mejorar el clima y la fidelización de los empleados.

Sentido de urgencia

Una de las derivas de las políticas "centradas en la felicidad", tendencia desde hace unos años, es que podemos caer en la autocomplacencia y, sobre todo, perder el necesario sentido de urgencia que hay que tener en estos momentos. La rapidez en la capacidad de hacer diagnóstico es otra de las características necesarias para un líder y un equipo en estos momentos.

Las estadísticas de los cambios en las organizaciones muestran que cuando emprendemos cambios importantes aproximadamente surgirán (entre los empleados) un 20% de entusiastas del cambio, un 65% de followers dispuestos a creer lo que les cuenten (en un sentido u otro), y un 15% de detractores. Cuanto antes actúe el líder en detectar y empoderar a los embajadores del cambio, antes atraerán éstos a los followers. De no darnos prisa, los detractores desplegarán su plan sin piedad y serán éstos los que se lleven a su terreno a los followers indecisos.

En forma física y mental

Los niveles de eficiencia, flexibilidad, agilidad y competitividad que nos requieren las situaciones de crisis, nos piden sacar el atleta que llevamos dentro. No me imagino que a ninguno de los atletas que llevaban años preparándose para los pospuestos juegos olímpicos de Tokio 2020, se hayan consolado en algún momento del confinamiento con aquello de que "estamos todos igual", ni con la idea de que seguro que los contrincantes habrán puesto también unos "kilillos", o pensando en que el umbral de las marcas bajará, que las federaciones serán más benevolentes con los accesos, y los jueces más flexibles con las marcas en las tandas de clasificación.

Para los aficionados al ciclismo como yo, hemos vivido este año una secuencia diaria de superación de las medias históricas de velocidad en ascenso en el Tour 2020. De nuestro gran golfista Jon Rahm qué contaros. De nuestro gran Rafa y las nuevas bolas "anti-Nadal" de este Roland Garros qué deciros. La vida sigue para todos ellos y ellos siguen al máximo, en lo físico y mental. Si alguien quiere entenderlo mejor, recomiendo que vea el documental sobre Usain Bolt "I am Bolt". La figura de su entrenador no tiene desperdicio. No hay excusas.

Liderazgo adaptativo y versátil, y ante la duda "delega tu liderazgo"

Desde que Paul Hersey y Kenneth Blanchard nos trajeron su Liderazgo Situacional, no hemos dejado de oír la necesidad de que cada líder sepa adaptar su estilo de liderazgo a cada situación. La cantidad de decisiones nuevas que tomar, las situaciones sobrevenidas que no habíamos experimentado antes, la diversidad de perfiles con los que trabajamos, equipos nuevos de trabajo, trabajos por proyectos, estructuras organizativas más planas para ganar en agilidad, todas esas razones requieren saber adaptar por momentos nuestro estilo de liderazgo.

Ni es tan pernicioso un estilo autocrático en un determinado momento en el que no hay tiempo ni experiencia suficiente en el equipo para tomar una decisión crítica, ni tampoco podemos dar por hecho que siempre funcione un estilo que promueva el consenso y la participación de todos. En este mismo sentido, un estilo de liderazgo que promueva el desarrollo de nuestros colaboradores funcionará siempre que ellos estén abiertos a aprender.

Lo idóneo es que un líder esté preparado para aplicar de forma natural varios estilos de liderazgo y combinarlos según la situación. Como también es importante generar una cultura de empresa flexible y abierta a estos cambios. Sin embargo, si no te ves cómodo con un estilo, siempre lo podrás delegar en alguien a quien se le dé mejor esos estilos que no te salen de forma natural. Por ejemplo, puedes delegar la implementación de proyecto que requiere ser muy directo, o la coordinación de un proyecto que requiera un gran poder de cohesión en un equipo, o la fase final de remate de un proyecto que requiera gran precisión y análisis.

Los Roles de Belbin son una herramienta que nos puede ayudar a identificar distintos estilos de liderazgo o roles que como líder puedo ejercer o puedo delegar en determinadas personas de mi equipo para diversas situaciones.

Y dicho esto, ¿en qué momento estás tú ahora?