viernes, 23 de agosto de 2019

¿Cómo gestionar la responsabilidad personal en empresas con organigramas y jerarquías horizontales?

  • Escrito por Jose Manuel Pérez Rubio, socio-director de Nextu
En las organizaciones se trata de gestionar la responsabilidad y no la culpa En las organizaciones se trata de gestionar la responsabilidad y no la culpa

Para contestar a esta pregunta me es útil hacerlo desde el enfoque del coaching ontológico (estudio del ser) donde se define la responsabilidad como: Responsabilidad = RESPONS (H) ABILIDAD = habilidad o capacidad de responder. También me viene inmediatamente a la mente la asociación consciente o inconsciente que hacemos de la palabra Culpabilidad.

La mayoría de las veces la utilizamos en nuestra cultura occidental y judeo-cristiana en vez de Responsabilidad, cuando desde mi punto de vista lo hacemos de manera imprecisa. Suena mejor, en contextos empresariales y organizativos, Responsabilidad ya que en ellos "nadie ha matado a nadie", y apela a una actitud proactiva y centrada en nuestro círculo de influencia. Este uso equivocado, se da y creo que no ayuda ni favorece al objetivo y propósito organizativo cuando queremos gestionar la Responsabilidad y no la Culpa.

Si la responsabilidad es una elección libre del ser humano, a pensar y decidir qué hace en esa pausa sagrada que se establece entre el estímulo y la respuesta, después de haber regulado y gestionado sus emociones, entonces desde ese compromiso que se adquiere con uno mismo y con los demás, hablamos de Respuesta y no de Reacción. Y todo esto me suena a "libre albedrío". También me suena a gestionar los indicadores de alerta y mecanismos de adaptación propios de los indicadores de alarma y mecanismos de supervivencia.

Hoy día sabemos por la neurociencia que la toma de decisiones se produce de manera inconsciente unos 7 segundos antes de realizar la acción motora de elección. Pero que sea inconsciente no quiere decir que sea irracional.

Por tanto mi respuesta a esta pregunta me lleva a un modelo que explica el comportamiento humano dentro de un equipo, que personalmente me ayuda a entender las palancas a accionar si queremos gestionar la Responsabilidad. Estoy haciendo referencia al modelo de P. Lencioni (Cinco disfunciones de un equipo).

1.- Empezamos por la Confianza como Valor necesario y primer ladrillo de nuestra construcción. La confianza tiene tres lados como un triángulo equilátero e igual de importantes. Primero la confianza en nosotros mismos (como personas y profesionales) que se trabaja a través del auto-conocimiento, auto-estima y auto-valoración. Es lo que Daniel Goleman denomina Inteligencia Emocional Intra-Personal. Segundo la confianza en los demás, en las personas de nuestro equipo. De esta manera podemos construir y desarrollar relaciones efectivas y afectivas que nos ayuden al crecimiento y a la consecución de resultados. Y por último, generando espacios de confianza en los miembros del equipo. Es la llamada "Seguridad Psicológica" del proyecto Aristóteles de Google. Por cierto, declarar vulnerabilidad en el trabajo es una fortaleza y no una debilidad que además nos ayuda a crear espacios de confianza y humaniza a mandos y directivos a los ojos de los empleados. Se me olvidaba decir que es binaria y no admite grados. Confío o no, a pesar de expresiones como: confianza ciega, mucha o poca confianza, etc.

2. Cuando las personas viven en ambiente de confianza y en esa burbuja de "Seguridad Psicológica", el siguiente paso siguiendo del modelo de P. Lencioni es conseguir que las personas no teman el conflicto sino que aprecien lo positivo del mismo. El conflicto como oportunidad de crecimiento y mejora. Pensemos que el conflicto es inherente al ser humano y algo que sucede de manera natural en las empresas y organizaciones. Hablamos de conflictos intrapersonales e interpersonales. En esta parte, aclarar las funciones, responsabilidades y roles de las personas y profesionales ayuda y mucho. También nos ayuda si sabemos hacer peticiones y ofertas en nuestras relaciones profesionales y sobre todo el sentido de Propósito y el feedback apreciativo.Si hemos conseguido esa mirada positiva del conflicto como oportunidad y erradicado el miedo al mismo y por consiguiente esa terrible "armonía artificial" podemos pasar al siguiente nivel de la pirámide, el compromiso.

3. El compromiso está un escalón por encima de la involucración e implicación. En la parte negativa, no es lo mismo estar implicado que comprometido en una trama o delito. En la positiva, estar comprometido en el trabajo es tener que hacer las cosas y querer hacerlas. Es copulativo y no disyuntivo. Supone introducir el corazón además de la razón en la ecuación del rendimiento. Como ilustra bien la "metáfora del revuelto de huevo y chorizo", la gallina está implicada en el mismo mientras que el cerdo está comprometido. Obviamente no esperamos que nadie en la empresa u organización pierda su vida por la misma, pero sí que "sude la camiseta y sienta los colores".

4. Aquí es donde llegamos a la Responsabilidad que nos va a permitir Obtener los Resultados que se encuentran en la quinta etapa y cúspide de la pirámide.

El papel del líder es alentar y permitir que el equipo sea el primer y principal mecanismo de responsabilidad al que rendir cuentas

Lencioni propone para generar Responsabilidad:

Fijar objetivos y responsabilidades claras: no se debe dejar lugar a dudas sobre lo que el equipo está tratando de lograr y quién debe hacer qué tareas para lograrlo.
Hacer chequeos sencillos y regulares: las revisiones e informes de progreso ayudana motivar el desempeño y ayudan a los miembros del equipo aapoyarse unos a otrosen sus responsabilidades
Ofrecer recompensas de equipo: se crea cohesión y un propósito común al basar las recompensas en los logros del equipo en lugar de en el rendimiento individual.

"El enemigo de la responsabilidad es la ambigüedad". El rol del líder: alentar y permitir que el equipo sea el primer y principal mecanismo de responsabilidad y ente al que rendir cuentas.

Por mi parte, añado que supone creer en las personas y en su bondad, en sus fortalezas y áreas de mejora. En sus contribuciones significativas y necesidades de afecto y reconocimiento. En su motivación por el logro y la obtención de resultados y su sentido de propósito y trascendencia. En definitiva, en la persona antes que en el trabajador. Porque ¿qué fue primero la gallina o el huevo?

Aquí se trata de gestionar a la persona que además es trabajador, al ser humano y al profesional. Bonito reto.