miércoles, 22 de enero de 2020

¿Es suficiente el liderazgo actual para dar respuesta a las startups?

  • Escrito por José Luis Calvo Azpeitia, Socio Instituto de Liderazgo y miembro de SomosHub
Liderazgo evolutivo desde las startups a las grandes empresas Liderazgo evolutivo desde las startups a las grandes empresas

Este artículo, que no pretende ir más allá de una reflexión, surge a raíz de una serie de peticiones de colaboración por parte de startups en los últimos meses. Estamos en un momento evolutivo de las startups muy interesante, ya que llevamos mucho tiempo en el que, tanto la inversión pública como la privada, han favorecido la creación de multitud de ecosistemas que ha conllevado la proliferación de startups.

En principio la gran mayoría se forma por un grupo reducido de personas, generalmente amigos o compañeros de formación, masters, universidad, etc., que partiendo de una idea van formando una pequeña organización en la que pasárselo bien, experimentar, crear, compartir aprendizajes es la parte fundamental del arranque, y que tiene su lógica ya que suelen ser momentos duros en los que los errores se absorben bien gracias al buen clima, motivación y compromiso de los integrantes. Incluso en muchos casos en esos momentos no tiene ni definido un plan financiero, ni previsto ganancias propias.

Si la idea/producto va adelante, y se va logrando financiación, se van incorporando personas según necesidades, se van organizando "las finanzas", y se van repartiendo los roles, y se trabaja bajo el paradigma de un Liderazgo innovador, emprendedor, interdependiente que favorece equipos horizontales, entornos muy colaborativos, decisiones compartidas y consensuadas que genera equipos muy ágiles comprometidos, muy innovadores, con una alta dosis de motivación y entorno laboral caracterizado por la flexibilidad total que facilitan las nuevas tecnologías (teletrabajo, horario flexible, etc.).

Esto concuerda bastante con las aspiraciones de los integrantes de estas startups que suelen ser "millenials y generación Z" que justo buscan este tipo de entorno de trabajo: flexibles, compatibles con la conciliación, con un propósito/idea, digitalizados, etc.

El liderazgo reside en los fundadores (coowners, en lenguaje startup) que son los que llevan "la voz cantante" y actúan como motor y aglutinador de ella. En general las decisiones importantes residen en ellos, y en algunos casos con dificultades para delegar las mismas, con lo que a pesar de haber roles en la organización estos son más operativos que reales, la responsabilidad final reside en pocas figuras. Y esta es una de las paradojas del desarrollo o escalabilidad de las startups, que la fortaleza del líder se puede traducir en debilidad de la organización.

Los fundadores de las startups suelen amar su idea/producto, y para ello crean un entorno capaz de llevarla a cabo lo que conlleva que muchas veces no va teniendo en cuenta que a mayor tamaño de la organización la complejidad es exponencial, y que tienen que dar el salto de "hacerlo todo" a liderar el negocio.

Es una de las mayores dificultades que atraviesa las startups para pasar, según términos de Verne Harnish, a scale up, es decir lograr asentarse como empresa, y dar salida al negocio.

El liderazgo que funciona para llevar una startup es manifiestamente insuficiente para gestionar una scale up, asentarse como empresa requiere de otra visión de la propia empresa y del liderazgo necesario para ello.

En liderazgo siempre decimos que cada nueva visión de éste se genera por insuficiencia de la anterior. Cada forma de ejercer el liderazgo requiere incorporar desde, y sabemos y hacemos hasta ahora nuevos recursos para dar respuestas a nuevos entornos.

Y éste es uno de los retos actuales del liderazgo: dar respuestas al momento crítico de muchas startups donde los fundadores tienen que dar un "paso atrás", y permitir un crecimiento y mayor protagonismo de los equipos y de sus managers, hasta ahora con roles más operativos que reales, y que a su vez necesitan crecer y formarse en habilidades de gestión de equipos que por la naturaleza de las startups en general no han necesitado.

El reto es preparar a los futuros líderes de esas empresas, coowners y managers, en una nueva visión de su liderazgo para que:

• Sin perder el espíritu del equipo en cuanto a calidad humana, flexibilidad, compromiso, buen ambiente, podamos ir estableciendo ciertas reglas y procesos que den cierta estabilidad.

• Sin perder consenso, toma de decisiones colaborativas, dinámicas favorecedoras de la generación de ideas e innovación, se vayan fortaleciendo ciertos roles de gestión de equipo que conlleven agilidad en esa toma de decisiones y asumir la responsabilidad sobre las mismas.

• Sepan dar visión, generar un propósito compartido e ir vinculando las decisiones estratégicas a la misma, crear objetivos de largo plazo, y no ir respondiendo exclusivamente a necesidades de mercado, o de la organización.

• Sin que sea el factor único ir incluyendo las finanzas y las decisiones asociadas a ellas en el proceso de toma de decisiones, y una mayor visión estratégica.

Es decir, un liderazgo que sea capaz de equilibrar el ir incorporando elementos del management "clásico" manteniendo el entorno creativo, colaborativo e innovador de las start up, solidificando y dando respuestas a la complejidad del entorno.

Ello requiere de favorecer la transformación en la visión y el rol de los fundadores, para que sean capaces de delegar; y preparar a los managers en liderazgo y herramientas de gestión de equipos, que en general no han trabajado por edad, y por ser menos necesarias en el entorno startup.

Y aquí es donde en estos momentos tenemos un enorme reto: ¿podemos dar respuesta a ello desde la visión actual del liderazgo?, no basta con cambiarle la etiqueta, requiere de adaptar la visión y los programas a nuevos entornos.

Por ello para seguir dando respuestas y siendo útiles, estamos adaptando nuestros programas de Liderazgo y nuestra propuesta de trabajo a este nuevo escenario tan interesante.