jueves, 15 de noviembre de 2018

Empresa Familiar: problemas y retos en el siglo XXI

  • Escrito por Miguel García Gutiérrez, director general de ISESA y coordinador de Política de Empresa en LLS
Un buen protocolo es esencial para el futuro de la empresa familiar Un buen protocolo es esencial para el futuro de la empresa familiar

Quizá una de los escasos factores positivos que ha tenido la tan nombrada y repetida última crisis económica que ha afectado a nuestro país, ha sido el aumento de los niveles de emprendimiento y de creación de empresas dentro de nuestro tejido económico nacional. Y bien es lógico, que cuando tiene lugar el fenómeno del emprendimiento, su resultado da lugar a lo que llamamos una empresa familiar, básicamente aquellas en las cuales un porcentaje mayor o igual al 25% es detentado por un mismo propietario o familia.

Hoy en día las empresas familiares suponen la gran mayoría y mayor factor dinamizador económico dentro del tejido empresarial, ya que constituyen en torno al 90% del total y aportan casi el 60% del PIB de nuestro país. También son las generadoras de la mayoría del empleo, suponiendo en torno a un 70% del total del empleo privado, es decir, sin contar las administraciones públicas. Sinceramente creo que, tener un tejido de empresas familiares sólidas y en desarrollo, puede ser el más positivo indicador de la buena marcha económica de un país evidenciando una economía más sana, competitiva y liberalizada.

Las empresas familiares tienen grandes virtudes, ya que su rentabilidad es claramente mayor que empresas de mayor tamaño, siendo esto reflejo de su flexibilidad y capacidad de adaptación y de la pasión directiva que emana de sus líderes, y donde destacan valores como el esfuerzo, el trabajo en equipo y el compromiso; ya que confluyen los intereses de progreso económico y empresarial del proyecto propio, con el de la consecución y mantenimiento del bienestar de toda la familia. La alineación de estos factores las hace especialmente potentes y les imprime un mayor potencial de desarrollo.

Pero como todo Yin, tiene su Yang, las empresas familiares en contraprestación a esa mayor virtud y potencial empresarial, tienen el lastre de las relaciones personales, en este caso potenciadas por el carácter familiar de los individuos que participan en el proyecto. Es en este punto donde confluyen dos factores razonablemente contrapuestos: la empresa per se, que es un entorno donde los valores racionales y objetivos deberían ser las bases del proyecto empresarial, intersectan con aquellos ligados a las relaciones familiares, donde hay un mayor peso de factores emocionales y personales y es esta zona de interacción, la que es muy proclive a los conflictos.

Empresa familiar y cambio generacional

Tan crítico es este hecho, que a pesar de su virtuosismo económico, la mortalidad de estas empresas se sitúa en torno al 70% al pasar de la primera a segunda generación familiar, lo cual evidencia la morbilidad inherente al cambio generacional, constituyendo uno de los hitos claves en la vida, o muerte, de la empresa. Ello nos debe llevar a pensar al respecto y madurar cuales son los problemas que se presentan en estos casos y establecer mecanismos para solucionarlos, donde toman especialmente relevancia los mecanismos preventivos.

La cultura también es un factor que pesa y marca al cambio generacional. Quizás en nuestra sociedad, por la importancia de la familia y las relaciones paternofiliales, estas marcan ya la forma tradicional de heredar a los hijos. Donde en otras culturas se decide heredar al más preparado o más afín al negocio, aquí somos más partidarios del "café para todos" o "todos por igual", ignorando que con esta decisión ya nos vamos alejando de un futuro más favorable para la superviviencia de la empresa en el largo plazo, que es el objetivo más noble al que puede aspirar el empresario.

Famosa es la frase: "dirigir es prever" y es precisamente esto lo que se les debe exigir a los directivos o propietarios de empresas familiares, que se adelanten y prevean problemas que puedan llegar a futuro para así prevenirlos y combatirlos, construyendo desde el presente. Quizá el más importante y difícil primer ejercicio es el de aceptación. Pocas veces en mi carrera me he encontrado a propietarios que acepten de forma clara que habrá grandes posibilidades de que aparezcan conflictos generados por sus descendientes, muchas veces motivados por el no querer afrontarlos ellos mismos en un intento de retrasar el problema para cuando no estén. En este punto el líder tiene que ser humilde para aceptarlo y valiente para tener la voluntad firme de ir construyendo los cimientos preventivos, procesos que nunca están exentos de conflicto.

Una vez aceptado el problema, tenemos también que saber que pese a la variedad de la condición humana, los problemas que se presentan son razonablemente parecidos, ya que las motivaciones suelen ser muy similares, y, aunque suene quizás duro cuando hablamos de personas de nuestra familia, muchas veces parten de un ansia o necesidad de dinero y/o poder, independientemente de si el fin que se busque sea más o menos noble. El que muchos problemas sean perfectamente catalogables nos permitirá poder tratarlos con instrumentos diseñados a medida y de demostrada eficacia.

Más vale prevenir

Personalmente, habiendo reflexionado más profundamente, creo que ninguno de ellos difiere en gran medida de los que pueden ser otros comunes a todo tipo de empresas: "dirigir empresas familiares es dirigir empresas", siendo de capital importancia:

• El plan de futuro: tenemos que saber a dónde vamos.
• El gobierno y su sucesión: quién va a dirigir el proyecto.
• Mecanismos justos de retribución para socios y empleados, diferenciando retribuciones como socio (benditos dividendos) y como empleado.

Y que en el caso de las empresas familiares tendrán marcado carácter familiar, pero si somos capaces de tratarlos y construir con objetividad justicia, no tendría que suponer mayor complicación. La empresa familiar profesionalizada deja de ser familiar para convertirse en una empresa profesional.

El mundo VUCA en el que vivimos nos exige mayor rapidez y determinación a la hora de realizar los cambios que nos permitan hacer seguir creciendo a nuestras empresas en volumen y rentabilidad y esto es perfectamente extrapolable a los condicionantes familiares, por lo que cualquier retraso sabemos que juega en nuestra contra y a favor de avanzar en la espiral destructiva que deteriore a la familia y la empresa y acerque al final de la misma. Por ello tenemos que ser conscientes y ágiles en la resolución de estos problemas, porque también la exigencia en la gestión de las compañías se ha vuelto más absorbente y no podemos perder esfuerzos en trabajos que le sean totalmente irrelevantes y sin beneficio para el cliente, nuestro verdadero jefe.

El reto actual de las empresas familiares es su profesionalización completa para no quitar recursos al desarrollo empresarial, que en estos días tiene que basarse en cuatro pilares fundamentales:

• La filosofía de Mejora Continua para construir empresas excelentes.
• La I+D de productos y servicios.
• La digitalización.
• La internacionalización.

De esta forma podremos concentrarnos bien en lo que sabemos hacer y aspirar ocupar posiciones de liderazgo en mercados de nicho internacionales, que nos permitirán mantener a la empresa en el círculo virtuoso de crecimiento y desarrollo y que retornará siempre en la familia en forma de bienestar económico y paz accionarial.