jueves, 24 de mayo de 2018

Graham T. Johnson: “En el futuro vamos a pensar que hemos perdido una oportunidad para cambiar la estructura empresarial y política”

Graham T. Johnson, que tiene más de 18 años de experiencia en consultoría estratégica e informática y es Ingeniero Mecánico por la Universidad de Newcastle, comenzó su andadura profesional en Inglaterra en las empresas Rolls Royce Aerospace y Lucas Aerospace, donde llegó a ser responsable de proyectos clave de inversión, mejora y reestructuración. Se incorporó a continuación a la firma Xansa como responsable de su línea de negocio de consultoría en el sector aeroespacial, prestando servicio a clientes como Airbus, Rolls Royce, British Airways, Westland Helicopters, BAE Systems y Singapure Airlines, entre otros. En el año 2005 fichó por Thales Inglaterra como responsable, en Thales Information Systems, de las implantaciones, el mantenimiento y el desarrollo de los sistemas críticos dentro del grupo, así como con clientes externos.

 

Sus buenos resultados como gestor le llevaron a Thales España como responsable mundial de Marketing y Gestión de Oferta en el segmento de sistemas críticos, para llegar a convertirse después en el responsable de estrategia del grupo dentro de una empresa con más de 300 millones de euros de facturación. En 2009 asumió la dirección general de Thales Information Systems España con el reto de darle mayor impulso y aportar valor agregado a la firma, una etapa que concluyó  con la venta de la compañía al grupo Aurelius. En la actualidad, además de consejero delegado de Connectis España y miembro del Consejo de Administración de Connectis Argentina, es director general de Connectis ICT Services, que cuenta con  más de 1.000 profesionales y oficinas en Madrid, Buenos Aires, Barcelona, Bilbao, Oviedo y Valladolid. Su actividad se centra en la consultoría y el desarrollo en las áreas de movilidad, seguridad y presencia online, principalmente en los sectores de servicios sociales, empleo, finanzas e industria. Pertenece a Getronics (la división tecnológica de la multinacional Aurelius), que factura más de 500 millones de euros anuales.

Connectis se presentó en junio de 2012. ¿Cómo se ha constituido como compañía y con qué principales  objetivos?

Cambiar la marca era necesario al dejar Thales y comenzar una nueva etapa. Connectis es una marca que Aurelius tenía de otra sociedad en Suiza y decidimos aprovecharla. Nuestros principales objetivos son, en primer lugar, marcar un nuevo comienzo y, en segundo, construir una empresa top en nuestro sector de mercado en España. En Castilla y León ya lo somos, de modo que en esta Comunidad el reto es un poco diferente, ya que hemos de reforzar nuestro posicionamiento local y crecer en el área de exportación mejorando la importancia en el contexto nacional e internacional de la firma. Somos más de 1.000 profesionales en cinco oficinas en Madrid, Barcelona, Bilbao Oviedo y Valladolid. Fuera de España tenemos oficina en Argentina. Nuestra ambición a corto plazo es mantener nuestro negocio core en España y crecer donde tenemos valor añadido a largo plazo.

¿Qué fórmulas se han empleado para gestionar de manera adecuada la herencia de Thales?

Tras afrontar en los primeros seis meses la reorganización interna lógica de un proceso de este tipo en cuanto a oficinas, profesionales, presupuestos y nuevas políticas, hoy, un año después de la puesta en marcha, estamos plenamente operativos y cumpliendo nuestros primeros planes. En Connectis acompañamos a las organizaciones centradas en las personas, ofreciéndoles un apoyo constante y comprometido a través de nuestras soluciones en nuevas tecnologías y aplicando nuestro conocimiento de manera proactiva y eficiente para que puedan desarrollar de forma óptima su actividad tanto nuestros clientes como nuestros profesionales. En Castilla y León tenemos un equipo estable y con poca rotación, maduro y motivado, lo cual es un valor agregado a nuestra compañía.

¿A qué clientes se dirigen?

Una de nuestras principales diferencias es que un tercio de nuestros clientes está fuera de España. Los desarrollos para el resto del grupo en Inglaterra, Arabia Saudí, México, Argentina, Bélgica... encaminan a la empresa al equilibrio al que aludía al inicio de la entrevista.

Dentro de los casi dos centenares de soluciones de negocio que ofrecen, ¿cuáles son las más demandadas y cómo se adapta su oferta a las actuales necesidades de los negocios?

De manera transversal a todos los mercados, proporcionamos soluciones innovadoras para plataformas semánticas y sociales, análisis reputacional, movilización de aplicaciones, localización de activos, control de flujo, seguridad avanzada y outsourcing. En el sector público, nos centramos en soluciones para servicios sociales y sanitarios, servicios de alto nivel orientados al empleo y administración electrónica, entre otras competencias. Mientras, en el ámbito industrial nuestro foco está en las infraestructuras críticas, la energía y el transporte y destacan las soluciones de automatización de procesos industriales (MES), la gestión operacional o BPM integral de grandes clientes y la implantación de SOCs. Por lo que respecta a la esfera financiera, contamos con soluciones diseñadas e implantadas de sistemas de banca electrónica 2.0, protección de información, recursos humanos y soluciones contables. Por último, en el ámbito de nuevos agentes económicos y modelos de negocio, ofrecemos un conjunto heterogéneo de soluciones y servicios tecnológicos para la innovación turística, el juego on line y la e-reputación.

¿Cómo afectan a la empresa y a los servicios que proporciona las cada vez más presentes soluciones móviles, su generalización, la interconectividad y, en definitiva, los avances de la tecnología?

Para Connectis y en concreto para Connectis en Castilla y León representan una oportunidad muy importante. Nuestro Centro de Competencia de Movilidad está en la oficina de Castilla y León, desde la que se han desarrollado proyectos tanto para grandes clientes nacionales como para algunos internacionales como Arabia Saudí, Inglaterra y Bélgica. También, internamente aprovechamos el potencial y las posibilidades de la movilidad para mejorar la productividad y la intercomunicación de nuestros profesionales.

¿Qué supone para Connectis pertenecer a un grupo como Getronics?

En primer lugar, nos proporciona marca y tamaño. En segundo, es un complemento perfecto porque, mientras que Getronics se dedica más a la adaptación de cloud a comunicaciones y al espacio de trabajo, nosotros nos dedicamos más a aplicaciones con las que cubrimos una parte que ellos no cubren a nivel internacional y ellos cubren una parte que nosotros aquí en España casi no trabajábamos. Y, en tercer término, Getronics es el facilitador de nuestra estrategia. Sin Getronics no hay tantas oportunidades de exportación. Un claro ejemplo lo ofrece Castilla y León, desde donde colaboramos con frecuencia con nuestros colegas de otros países de Europa.

Una de las señas de identidad de la firma es su gestión de los Recursos Humanos. ¿Qué importancia le otorga y qué secretos nos puede desvelar para obtener óptimos resultados en este particular?

En el área de Recursos Humanos, al igual que en otras áreas de la compañía, hemos aprovechado el inicio de Connectis para introducir mejoras que hagan que nuestros profesionales estén más involucrados e implicados con el éxito. Como siempre, afrontamos estos cambios con entusiasmo y con el objetivo de que los empleados sean partícipes de estas mejoras aportando su punto de vista a través de reuniones de comunicación con la dirección, encuestas de clima laboral….

¿Adaptarse es clave para lograr el éxito?

En nuestro sector, la  opción de mantener estrategia, posición y oferta a  largo plazo no existe. Cada tres años estamos en una nueva situación completamente diferente. Por ejemplo, la importancia de las redes sociales ahora en el mundo empresarial no tiene nada que ver con la que tenían hace tres años.

¿Cuál es el futuro a medio plazo que anhela para Connectis su director general?

Tenemos que convertirnos en una compañía más grande y más fuerte y cada vez con más proyectos internacionales. También tenemos que crecer en nuestro grado de especialización tanto en áreas de negocio como en servicios ofertados (cloud, SAAS, movilidad…) tomando como base para ello la apuesta por la innovación que nos caracteriza. Todo ello sin olvidar nuestros valores: compromiso, excelencia e integridad.

¿Cómo resumiría, a grandes rasgos, su experiencia personal como directivo en España?

Es importante destacar que  mi experiencia coincide con la llegada de la crisis pero la verdad es que me he encontrado con los dos extremos: directivos muy comprometidos y profesionales y otros simplemente en una posición importante resultado del boom en IT durante los últimos 15 años. Es decir, que el problema del pasado era que existía sitio para todos y ahora mismo no. Un tema importante es la rigidez del mercado laboral.  España todavía tiene mucho que hacer si quiere tener un mercado que genere empleo y motive a las empresas a contratar personas, en particular jóvenes. El problema es que las dos cosas están vinculadas: un mercado más libre necesita directivos más responsables.

¿Atisba una solución próxima a la crisis económica por la que atraviesa el país?

Creo que, si no hay un impacto externo (Francia, Portugal...) aquí en España hemos tocado fondo, pero esto no significa que algunos sectores y algunas empresas no vayan a tener muchos problemas. En realidad, seguramente habrá dos tipos de compañías, muchas de ellas comenzando a  tener resultados razonables y empezando a  recuperarse y otras con más problemas todavía. Además, no sé si hemos arreglado algo de verdad. Mi sensación es que en el futuro vamos a pensar que hemos perdido una oportunidad para cambiar nuestra estructura empresarial y política.  Vivimos en un mundo de resultados. Si España quisiera tener por ejemplo menos paro juvenil, deberíamos mirar a los países europeos con menos paro juvenil (Alemania, Holanda, Inglaterra) y copiar sus modelos, pero hay que copiarlos enteros, no se puede ser selectivo. Es preciso aceptar lo bueno y lo malo y aquí es donde yo veo un problema cultural en España. Si hay un área para cuya mejora debería mirarse fuera es la de Recursos Humanos y Relaciones Industriales. Hasta que no haya cambios estructurales no vamos a ver muchas transformaciones, aunque desde Connectis intentaremos corregir la tendencia un poco.