jueves, 20 de septiembre de 2018

Gerardo Gutiérrez: "Hay que hablar del despido como algo natural"

Gerardo Gutiérrez se convirtió el pasado mes de febrero en presidente de Empresa Familiar de Castilla y León.


María Martínez I Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. I 2.04.2012


El presidente del Grupo Gadea, que celebró sus 20 años el pasado noviembre, Gerardo Gutiérrez, se convirtió hace un mes en máximo responsable de Empresa Familiar de Castilla y León en sustitución de Ginés Clemente.

En una ocasión dijo que ser empresario está en los genes pero que considera importante haber trabajado antes por cuenta ajena...

Pero no quiero decir que deba ser así siempre. En mi caso se dio haber trabajado por cuenta ajena durante casi 13 años y es una experiencia acumulada, un bagaje previo que me parece muy aprovechable, la situación no es la misma que cuando se empieza a montar una empresa de cero al salir de la Universidad. Incitaría a emprender a muchos profesionales, a que den el salto y asuman una actividad propia, pueden y deben hacerlo.

¿Como fueron los inicios de Gadea?

Emprender es algo consustancial al riesgo y en mi caso ese riesgo tuvo tres etapas. La primera consistió en dejar un trabajo con un buen salario y proyección profesional, pero lo único que arriesgaba era eso. Si la jugada, digamos, no me salía bien, no creo que hubiera tenido problemas en encontrar otro en un tiempo. Habría sido un pequeño tropiezo pero el riesgo era bastante limitado. Arrancó entonces Ragactives y pasé entre dos y tres años viajando por laboratorios y plantas químicas de toda España. El segundo riesgo fue entonces montar un laboratorio propio y lo que hice fue cambiar mi casa por ese laboratorio. Hubiera podido perderla y en ese caso hubiera trabajado de nuevo para volver a tener otra. Lo que más me costó fue tomar la decisión de ubicarlo en Castilla y León. Hubo ayudas muy importantes por parte de la Junta, tanto directas como indirectas, y disfruté de algo que nunca entendí desde el primer día: crédito bancario sin avales. Ya no tenía casa que ofrecer pero un banco apostó por el proyecto y hoy seguimos con él, claro. Ahí el riesgo ya se convierte en muy importante porque te están prestando dinero y tú te estás jugando no lo que tienes, sino lo que no tienes. Tu vida, en definitiva... Hablo del 96. Hoy, sin embargo, la situación es muy distinta y tanto los emprendedores como las propias empresas lo tienen muy complicado para salir adelante por falta de crédito. Ahora bien, el balance entre lo que nos ha dado la Administración Pública y lo que hemos generado en términos sociales de empleo, cuotas a la Seguridad Social, impuestos… está muy descompensado, no tiene nada que ver. Por eso, si veo una noticia de una subvención de un Ejecutivo regional fallida, soy comprensivo porque todos nos equivocamos a veces y, en el caso al que nos referimos, cuando no ocurre así, los resultados pueden ser muy buenos.

La compañía cumplió el pasado noviembre 20 años y no para de crecer, ¿cuál es su ‘pócima mágica’?

La implicación de la plantilla, que es el centro de la empresa. Desde la dirección intentamos entender sus inquietudes y motivaciones. Una de nuestras principales bazas es una política de recursos humanos que se basa en la consideración del empleado como socio, algo que se traduce en que los trabajadores conocen a la perfección los estados contables de la firma. Hacemos dos asambleas al año donde se junta todo el personal y el 100% participa de los resultados. El 11% de los beneficios anuales se reparten, la mitad a todos los trabajadores y el resto entre el 20% de la plantilla que tiene un mayor componente de salario variable en función de sus responsabilidades. Y, además, existe una vinculación societaria formal ya que el 6% de las acciones está en manos de los empleados que así lo han querido, durante cinco años. Sucede así desde la puesta en marcha de Gadea.

¿Puede haber sido otra causa de su éxito la diferenciación como única empresa fabricante de corticoesteroides en España y una de las pocas del mundo?

Sí. Al arrancar el negocio y también hoy cuando estudiamos nuevas inversiones nos orientamos por dos criterios. Uno es hacer algo que no hacen los demás y ser los mejores en ello, es decir, buscar nuestro nicho. Por eso, en el campo de los principios activos farmacéuticos decidimos prescindir del 94% y trabajar con el 6% restante, que es el que corresponde a los llamados esteroides. En segundo lugar, apostamos por que lo que hacemos potencie la actividad del presente. Buscamos, en definitiva, algo que no hagan otros y tenga un efecto potenciador de nuestra actividad actual.

Crystal Pharma es la ‘niña bonita’ del Grupo...

Es la que aporta aproximadamente el 95% del negocio a día de hoy. Acaba de experimentar un proceso de fusión ya que, salvo nuestra inversión en China, Ragactives, que elabora principios activos, y la actividad de Malta han pasado a pertenecerle.

Apostó por China desde el principio. ¿No había alternativa?

No, por la economía de costes y porque las materias primas básicas para fabricar esteroides solo se dan en China, lo que te lleva a tener siempre un pie allí. Es un país clave para todo el que quiera trabajar en la química de los esteroides. Tenemos un acuerdo con una compañía química de I+D y estamos ya fabricando allí, en una planta alquilada, mientras culmina el proceso de diseño de una nueva. Si todo va bien, esta joint venture dará lugar a una factoría de dimensiones mucho más grandes que las de las plantas españolas no solo para las etapas finales de elaboración de principios activos sino también para las previas, donde el volumen de fabricación requerido es mayor. Deberíamos poder empezar a funcionar en 2014 y será un negocio muy importante para el Grupo.  Por otro lado, el laboratorio de León donde se producirán formas terminadas estériles, es decir, medicamentos inyectables o para usos tecnológicos, que cuenta con una inversión de 10 millones de euros, tendría que poder inaugurarse a la vuelta del verano de 2012 y empezar a funcionar a finales de año.

¿Está entre los retos de futuro tener marca propia?

No se puede decir nunca ‘de este agua no beberé’ y tendría sentido pensar que, si la compañía continúa avanzando por buen camino, quizá abordemos la actividad comercial dentro del sector farmacéutico y no nos limitemos a la parte industrial. Desde hace dos años tenemos una fábrica funcionando que elabora medicamentos como producto final y la de León también está dedicada al medicamento terminado, pero no con nuestra marca; a día de hoy, no sé qué haremos a este respecto.

Su dedicación a la I+D es intensa…

En estos momentos tenemos 72 personas, del total de 304 que componen la plantilla (180 en Crystal Farma de Boecillo, 45 en Soria y casi 10 León, además de las que tiene Gadea como grupo suman unas 230 en Castilla y León, a las que añadir las 10 de Malta y las 75 de China), que no tienen que ver ni con producción ni con ventas. En el desarrollo de formas terminadas trabajan seis y lo harán más en breve; en obtención de principios activos por síntesis química, unas 60, y ocho se dedican a procesos de tipo biológico. Un total de 21 de las 72 están en China.

Acaba de ser nombrado presidente de Empresa Familiar de Castilla y León. ¿Qué retos afronta en los dos años que tiene por delante?

Con 15 de trayectoria, la asociación ya está asentada y es puntera en la región por dimensión, actividades y liderazgo. En cuanto a futuros planteamientos, vamos a mantener los de su creación: defender y potenciar a las empresas familiares, algo que tiene mucho que ver con la fiscalidad de las sociedades y, aunque no existan ahora amenazas, hay que estar vigilantes. Además, intentaremos ayudar a mejorar la gestión y los procesos sucesorios, muy ligados a estas empresas, sin olvidar contribuir a dignificar la figura del empresario y en especial del que nace en el seno de su familia. O admitimos que el país tiene que cimentar su futuro en la fortaleza de sus empresas o no saldremos nunca de la crisis. Tenemos una presencia muy activa ante determinadas Administraciones Públicas y partidos políticos pero una proyección social muy limitada que hay que expandir. Contamos con presencia en todos los niveles del ámbito educativo que debemos mantener y potenciar y sería necesario vincular a otras empresas o extender hacia ellas las mismas actitudes que manejamos nosotros porque, a pesar de que muchas están en la asociación, más de un 95% de las firmas de la región tienen este carácter.

¿Cómo valora la formación de los jóvenes en relación a su adaptación a lo que se van a encontrar en el mundo laboral?

Hay que repensar el concepto de autonomía universitaria. Son las consejerías de Educación las que controlan los planes de estudio en otros niveles, pero en la Universidad se defiende mucho este concepto, que a menudo se confunde con hacer lo que cada una quiere. Es difícil de entender y creo que hay una laguna tremenda entre su funcionamiento y los intereses de la sociedad, pues son entes endogámicos en sus estructuras en los que cuesta mucho intervenir. La sociedad ha de estar mucho más implicada en su funcionamiento, algo tendrá que decir, con la cantidad de fondos públicos que van a parar a ellas. Y las carencias con el inglés son tremendas. Decimos que estamos ante la generación mejor formada, y yo, que participo permanentemente en procesos de selección, puedo asegurar que el nivel de conocimiento en términos generales entre los candidatos que entrevistaba hace 15 años y los de ahora se ha empobrecido, la capacidad de resolución de problemas y de razonamiento son muy bajas y hay una cuestión que espero solucione la crisis y es que la gente viene y cree que está todo hecho. No tienen en cuenta el valor de conceptos como el trabajo, el esfuerzo y el riesgo. La vida les ha dado todo y no se han tenido que esforzar por nada. Cuando comparas esta situación con la de titulados universitarios chinos, que tienen un hambre por progresar y salir adelante enorme, te das cuenta de que son dos mundos opuestos.

Es inevitable preguntarle por la reforma laboral, ¿va a acabar con el modelo de hormigas y cigarras todas con la misma retribución?

Su objetivo previo es lograr que haya un marco de relaciones laborales ágil que permita a las compañías españolas competir y esto hace referencia sobre todo a dos elementos, a la contratación-despido, ya que son dos caras de la misma moneda que se deben dar de forma natural en la compañía, y a la capacidad de las empresas particulares para organizar su funcionamiento de forma autónoma. Parece que hay pudor en mencionar el despido y se nos dice que esta es una reforma para el despido y no para la contratación. Pues no es verdad porque, como acabo de decir, son dos caras de la misma moneda y las firmas tienen que adaptar su plantilla al crecimiento y a las pérdidas. Pero es que, además, la contratación y el despido se tienen que dar para mejorar de forma cualitativa las plantillas de manera natural y hay que entender que sea en un marco de coste razonable. Está claro que si cambias a un trabajador por otro mejor, al que sale hay que indemnizarle, pero si, por ejemplo, hablamos de un empleado con 28 años en la compañía, esa indemnización supone tres años y medio de salario más el paro y en esas circunstancias la motivación de una persona de 55 ó 60 años para hacerlo bien no existe. Y no olvidemos que ahora falta la reforma educativa, cuyos resultados se verían en una década, pero eso no le resta urgencia. Necesitamos un plan estratégico como país.

¿Van a dejar entonces las empresas de prescindir del trabajador que le resulta más barato despedir frente al menos rentable?

Se puede despedir alguien que aporta menos valor y tiene mucha antigüedad, o al que aporta más valor y cuenta con menos… y no deberíamos plantear la elección en función del más barato de indemnizar. A esto ayuda la reforma laboral, mejora al menos lo que había y, sobre todo, rompe con un modelo que parecía intocable, el basado en ajustar las relaciones entre empresarios y trabajadores, para centrarse en cómo crear más empresas y hacer más competitivas las que existen. La compañía pasa a ser el eje fundamental y es que tenemos que hablar del despido como algo natural, no puede ser tabú, es un hecho que se produce a diario en las empresas.

¿Habrá copago? Ése sí que parece un tema tabú entre los principales partidos políticos…

Prestar servicios básicos a la población tiene que continuar porque es una característica de los estados modernos, pero los perceptores de esos servicios hemos de entender que tienen su coste y que se paga con los impuestos. Pues bien, en situaciones como la actual, si hay copago en la asistencia farmacéutica, ¿por qué no extenderlo a la sanitaria?. De la treintena de países de la UE sólo hay dos donde no existe el copago: Reino Unido y España y en el primero va a cambiar, siendo nosotros uno con mayor déficit fiscal. Sin embargo, los políticos a los que les va bien, para nuestra desgracia y por el funcionamiento del sistema, son los que hacen seguidismo de la opinión pública, no los que se anticipan, proponen soluciones y alternativas y son valientes en sus propuestas. Pero es que, a mayores, a falta de políticos capaces, tampoco hay movimiento en la sociedad civil. Excepto el Real Madrid y el FC Barcelona, no existen colectivos importantes y esa ausencia de cultura asociativa nos está haciendo mucho daño. Hemos de aportar soluciones y no esperar a que vengan de políticos cuya supervivencia personal depende de un puñado de votos.

¿No percibe acaso un letargo en la clase política sobre todo en el contexto regional?

Pues yo creo que esa misma situación se está dando en los medios de comunicación. Entiendo al político que no discute, pero no lo puedo admitir como ciudadano. No se pueden negar a una solución como el copago porque eso signifique que les vayan a ‘colocar’, en primer lugar desde los medios, un cliché antisocial. Hay modelos como el sueco socialdemócrata, que se fue al desastre en los primeros años 90, que se recuperó con mecanismos de este tipo, los que hoy necesitamos en el sur de Europa.

¿Qué grado de generosidad implica ser presidente de Empresa Familiar siendo una persona tan ocupada, volcada en su empresa y con frecuentes viajes a Asia?

Gerardo Gutiérrez trabaja, no voy a decir 17, pero sí 12 ó 14 horas diarias seis días a la semana, pero como tantísima otra gente. El quiosco que está debajo de mi casa abre 14 horas diarias y la mitad el sábado y el domingo. No somos bichos raros. No creo que tú me digas si te pregunto que trabajas ocho o nueve horas diarias. Para mí presidir Empresa Familiar no es un acto de generosidad, sino un puesto en el que dar continuidad a lo que hago día a día.

PERFIL

Gerardo Gutiérrez tiene algo, o, mejor, mucho, de visionario. De persona con ideas brillantes que no paran de bullir en su cabeza y que abren caminos, que van por delante de las del común de los mortales, de ahí su éxito como empresario. Ah, y es un madridista “total”, un merengón, vamos. Con la Liga casi decidida y preguntado por qué equipo se llevará la Champions, no se atreve a mojarse. Dice que es como tirar una moneda al aire porque está convencido de que Madrid y Barcelona jugarán la final. Y este año, si es así, no se la pierde, asegura, pese a no haber asistido a ninguna hasta ahora. El presidente de Gadea, que conoció a su mujer en una entrevista laboral para ocupar la dirección comercial de la empresa –una labor fundamental, la de salir y enfrentarse al mercado, en especial en el momento del lanzamiento de una compañía, valora– bromea sobre su condición de primera pareja en una firma en la que ahora existe una veintena. “La mayor parte se ha conocido aquí, se tiene que notar que fabricamos productos hormonales”, ríe.